Outre l’apport d’une nouvelle vision et d’une gouvernance différente induite
par les changements effectués, il convient surtout de préserver l’existant
en en tirant les meilleurs atouts techniques, organisationnels et humains et
en pérennisant les relations préalablement établies par l’équipe précédente.
A ce stade, il convient alors pour le nouveau management d’être à l’écoute d
’un environnement interne complexe et de rassurer l’extérieur en jouant la
transparence et en affichant un cap plus lisible sur le marché. D’une
manière générale, oui au changement qui peut donner une nouvelle dynamique
néanmoins il faut faire attention au bouleversement à tout prix de l’
existant, tout n’est pas à revoir.

Ces étapes sont plus ou moins évidentes en fonction du contexte de la
passation de pouvoir. Le schéma idéal est bien entendu une transition voulue
et préparée dans le cadre d’un projet industriel partagé par les
collaborateurs. Cette notion est d’autant plus forte lors d’un rachat et d’
une fusion qui peuvent complètement perturber le fonctionnement de l’
entreprise.

Aujourd’hui, de nombreux changements de Management dans l’industrie IT sont
plutôt rapides voire hostiles et initiés sous forme d’OPA ou dus à des
pressions d’investisseurs pour les sociétés ayant majoritairement ouvert
leur capital à des fonds externes pour financer leur croissance. Il n’est
ainsi pas rare de voir des fondateurs de sociétés informatiques être limogés
et remplacés par des profils plus « business » sélectionnés par des
investisseurs pour leur capacité à transformer un concept en une réalité
commercial ou à redresser une situation compromise.

A la différence d’autres secteurs, il peut être difficile de remplacer des
fondateurs souvent à l’origine du développement d’une technologie et d’une
vision, notamment dans les start-up très innovantes. Il convient alors de
fidéliser l’équipe technique, véritable valeur ajoutée de la société, de lui
permettre de continuer à développer son savoir-faire dans les meilleures
conditions tout en associant sa démarche à la nouvelle stratégie
commerciale.

Le nouveau capitaine du vaisseau doit alors employer toute son énergie pour
faire tomber la barrière existante entre le commerce et la technique pour
remplir sa mission et veiller à opérer des changements cohérents dans son
équipe de direction en mixant nouvelles recrues et managers historiques. De
ces éléments, il pourra contribuer à insuffler un changement progressif en
associant savamment des compétences complémentaires réunissant mémoire de l’
existant et souffle nouveau. Outre les équipes de Management, le nouveau
directeur doit également veiller à rassurer les collaborateurs de l’
entreprise et, dans la mesure du possible, leur permettre d’évoluer et de
participer au succès du nouvel ensemble.

Il est également fréquent que l’arrivée d’une nouvelle équipe soit synonyme
de rationalisation de toute nature. Au niveau de l’emploi, il convient alors
de prendre le temps de faire du cas par cas et d’humaniser au mieux les
départs en jouant la transparence et en communiquant régulièrement.
Attention également à ne pas chasser uniquement les salaires les plus
importants qui correspondent à des collaborateurs souvent très influents
vis-à-vis des clients et partenaires et aisément transposables chez des
concurrents. Il convient enfin de bien identifier les personnages clés de l’
entreprise qui, pour des raisons diverses, peuvent jouer un rôle important
durant la phase d’intégration du nouveau Management.

Au niveau du style de management, il faut aussi adapter sa méthodologie. Ce
qui a marché dans une autre entreprise ne peut pas forcément être dupliqué !
Analyse de l’existant et anticipation et vision des attentes technologiques
du marché seront les atouts nécessaires à la réussite d’un nouveau départ.

Enfin, pour les sociétés soutenues par des investisseurs externes, une road
map claire doit être définie dès le départ, ce qui permettra au nouveau
Management de bénéficier de règles du jeu cohérentes et d’atteindre des
objectifs validés. Pour le reste, c’est au manager de manager ! La frontière
doit être clairement précisée et les investisseurs ne doivent pas
apparaître. Le manager doit déployer la stratégie validée. Toutefois, pour
garantir de bonnes relations entre les parties, une communication régulière
est préconisée.

Plus qu’un spécialiste et un technicien, l’on comprend donc bien le rôle de
cohésion que doit jouer le nouveau management. A la différence d’autres
secteurs, il doit, en plus d’être un coordinateur et d’insuffler une
nouvelle vision s’entourer d’équipes techniques reconnues et souvent
difficiles à canaliser pour conserver une longueur d’avance sur le marché et
ne pas dénaturer une image technologique qualitative souvent ancrée dans la
perception des clients de l’entreprise.