Aujourd’hui, une étude BMC Software[i] estime que la part des licences représente 20% du budget d’une DSI. Selon Gartner[ii], 65% des entreprises ont subi au moins un audit en 2011 contre 35% en 2007. Quant à l’ITAM Review[iii] , il évalue la moyenne du nombre d’audit par an, par entreprise, à 2,7.

Rapprocher l’univers professionnel de l’univers du jeu en comparant la gestion des licences et le Monopoly® peut sembler surprenant. Pourtant, il existe bien des parallèles entre ces deux univers…

Monopoly® et Gestion des Licences : un jeu simple mais… complexe

A première vue, jouer au Monopoly®, tout comme gérer ses licences, ne pose pas de difficulté particulière. Les règles sont simples et facilement assimilables. Il s’agit, dans les deux cas, de bien gérer ses investissements, de ne pas s’aventurer dans des zones à risque et d’éviter d’hypothéquer son budget en taxes, loyers, amendes, etc. Certains peuvent même penser que gérer ses licences ne consiste qu’à comparer ce qui a été acheté avec ce qui est utilisé.

A y regarder de plus près, le sujet de gestion des licences est beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît, tout comme une partie de Monopoly®. Tout le monde sait que pour gagner au Monopoly, il ne suffit pas d’avoir compris les règles. Dans les deux cas, pour gagner la partie, la construction d’une véritable stratégie s’impose. Démonstration !

Sur le plateau, des actifs immobiliers ou … des actifs logiciels ?

Poussons plus loin le parallèle entre le plateau de jeu de Monopoly® et le parcours du gestionnaire des licences :

– Les cases quartiers et rues du Monopoly représentent les éditeurs et produits contractés par l’entreprise. Imaginons que la « rue de Vaugirard » soit l’ERP (Enterprise Resource Planning) d’un éditeur connu. Après avoir jeté les dés, on tombe sur la case de cet ERP. Si la carte est en notre possession, c’est-à-dire que l’on a investi dans un bon niveau de maîtrise des licences de ce produit, on est alors en règle et rien ne se passe. Dans le cas inverse, on s’expose à payer un « droit ». Le montant de ce droit dépendra de la politique, et donc de la tactique commerciale, de l’éditeur pour régulariser les non-conformités.

Ajoutons à cela qu’il existe des rues plus prestigieuses, comme la « rue de la Paix » où le montant du « droit » est beaucoup plus élevé. Il en est de même pour les éditeurs dont la politique peut être, selon les cas, qualifiée de « plus ou moins conciliante ». Cet indice de conciliance a d’ailleurs été évalué par l’ITAM Review[iv].

– Les cartes « Chance » et « Caisse de communauté » correspondent aux événements aléatoires, positifs ou négatifs, qui surviennent au cours du jeu. Ainsi, la découverte d’une non-conformité nécessitera un investissement non prévu. A l’inverse, la mise sous contrôle d’un éditeur pourra faire apparaître des sources d’optimisation sur des produits comme par exemple des licences inexploitées.

– La case prison représente évidemment les sanctions pénales encourues par une non-conformité. A noter que, même si le code pénal condamne la contrefaçon, les non-conformités se résolvent, dans la majorité des cas, par des pénalités financières et des engagements supplémentaires vis-à-vis de l’éditeur.

Jouer pour gagner !

Puisque les deux univers présentent des similitudes, pourquoi ne pas s’inspirer des stratégies gagnantes du Monopoly® pour gérer ses licences le plus efficacement possible ?

1. Cartographier ses actifs logiciels : le plateau

Les meilleurs joueurs de Monopoly® ne découvrent pas le plateau au fur et à mesure la partie. Ils ont une bonne connaissance des quartiers, des rues, des autres joueurs, des événements aléatoires possibles. Un gestionnaire des licences se doit donc de connaitre son terrain de jeu (cartographie des produits et contrats), les situations de jeu (les bonnes pratiques de gestion des licences) et les tactiques des autres parties prenantes (politiques commerciales). Cette première étape est primordiale pour les étapes suivantes et pour définir sa stratégie.

2. Cibler les fournisseurs clés : les quartiers

Au Monopoly®, la bonne stratégie pour gagner n’est pas obligatoirement de tout acheter. Les terrains ne sont pas tous intéressants au même moment. Il en est de même pour la mise en place d’une gestion des licences. Elle ne peut être établie de manière uniforme sur tous les éditeurs et produits. Il faut trouver l’équilibre entre investissement et rentabilité. Pour cela il est indispensable de définir des priorités et de cibler, en premier lieu, ses éditeurs/fournisseurs clés.

3. Moduler les réponses et investissements : maisons et hôtels

Là encore, l’investissement à réaliser dépend de la rentabilité attendue pour un contrat donné. Les solutions de gestion de licences peuvent être plus ou moins avancées selon le niveau de contrat, le modèle de licensing et les montants en jeu. Un peu comme on choisit d’investir ou non dans une maison ou des hôtels ! L’entreprise doit donc cibler son action de manière pragmatique. L’investissement, et donc la dépense engagée sur un éditeur clé, définira le niveau de gestion de licences associé pour en tirer le maximum de bénéfices.

4. Instaurer un cercle vertueux de la réussite

Tous ceux qui ont joué au Monopoly® l’auront noté : la victoire se joue dans les premiers tours. Une fois que les premiers jalons ont été posés sur les territoires clés, une dynamique de réussite difficile à renverser s’installe. Dans le cas de la gestion des licences, il s’agit d’instaurer une démarche d’amélioration continue : les compétences au sein de l’entreprise se développent, les équipes acquièrent une culture et de bons réflexes liés à la Gestion des Licences, l’entreprise est proactive vis-à-vis de ses fournisseurs.

Appliquer une stratégie inspirée du Monopoly® à la gestion des licences peut donc s’avérer payant, mais attention toutefois à ne pas donner aux éditeurs des positions de « Monopole » dans l’entreprise !

[i] “Software License Management:2012 Software License Management Benchmark Survey”, BMC Software

[ii] “The Software Vendors That Are Auditing Now and What to Do About It”, Gartner, 27/01/2012

[iii] http://www.itassetmanagement.net/2010/12/02/78-experienced-vendor-audit-year/

[iv] http://www.itassetmanagement.net/2010/12/02/78-experienced-vendor-audit-year/