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ROOMn : quand l’innovation devient catalyseur de la transformation digitale !

mars 2018 par Emmanuelle Lamandé

L’innovation a toujours été au cœur des stratégies d’entreprises pour accompagner leurs clients et gagner en compétitivité. Toutefois, à l’ère du numérique, la métamorphose qui s’opère s’accélère de manière inéluctable et gagne en profondeur. De quelle manière peut-on piloter au mieux cette transformation digitale et s’appuyer sur l’innovation comme catalyseur ? Le groupe AccorHotels est venu partager son retour d’expérience en la matière, aux côtés de Majda Chaplain, CEO, MC Factory, en ouverture de la 6ème édition de ROOMn.

Le groupe AccorHotels dispose aujourd’hui de 4 300 hôtels répartis dans 100 pays, et regroupe plus d’une vingtaine de marques, allant du luxe à l’économique. Pour accompagner son développement et s’adapter au mieux aux besoins actuels des consommateurs, le groupe a entrepris une transformation digitale massive, depuis plusieurs années déjà. « L’ambition aujourd’hui est de concevoir et de développer une vision de fidélité augmentée », explique Emilie Vazquez, Senior Vice President Digital Marketing, AccorHotels.

« Le groupe va, bien entendu, continuer de développer son cœur de métier, à savoir opérateur hôtelier, l’objectif étant d’étendre toujours davantage notre leadership dans notre domaine d’activité premier. Cela passe entre autres par le renforcement de notre portefeuille de marques, notamment sur les segments luxe et lifestyle. »

La question est également, pour le groupe, de savoir comment étendre ses activités et se développer sur de nouveaux segments de marché. Il s’est, par exemple, également spécialisé aujourd’hui dans la location d’appartements et de villas d’exception, ou encore dans les services de conciergerie. L’objectif est de proposer toujours plus de valeur ajoutée, que ce soit aux consommateurs, aux collaborateurs ou au réseau de partenaires. Le groupe étend, de plus, ses services aux personnes, qui ne sont pas clientes, mais qui habitent à proximité des hôtels de la marque.

C’est la culture de l’usage qui drive les idées et les services proposés

La question est toutefois de savoir comment faire germer des idées et savoir lesquelles sont viables ou non. « Nous avons la chance d’être dans un groupe où germent énormément d’idées, venant de tout type de collaborateurs à travers le monde », remarque Soumia Hadjali, Vice President Digital Operations, spécialiste des parcours clients, AccorHotels.

Dès la conception, le groupe teste, via différents biais, les propositions de nouveaux services avant de les mettre en production à une plus grande échelle. La phase de test est prépondérante lorsque l’on change le parcours utilisateur. Pour ce faire, il peut notamment compter sur son Club de fidélisation, puisque certains membres sont volontaires pour participer au processus de développement et tester ces nouveaux services. Autre méthode utilisée par le groupe : pendant plusieurs mois, la moitié des utilisateurs seulement verra le nouveau parcours ; l’autre moitié verra, quant à elle, l’ancien. En fonction des résultats, le groupe étendra ou non ce nouveau parcours à l’ensemble des utilisateurs.

« C’est la culture de l’usage qui va driver les idées et les services proposés. Toutefois, si ces services ne sont pas utilisés ou appréciés, nous n’avons aucun problème à les arrêter. » Effectivement, pour réussir à atteindre ses objectifs et à faire bouger les lignes, il est important de pouvoir tester au préalable les nouveaux services et savoir dire stop si un service ne fonctionne pas ou ne répond pas aux attentes. Comme dans la culture américaine, il ne faut pas hésiter à créer, innover, tester, mais aussi arrêter et recommencer si besoin.

« Le mobile est notre priorité »

Parmi ces nouveautés, une tendance incontournable se dessine depuis plusieurs années déjà. Le mobile est, en effet, devenu une priorité pour le groupe, puisque la grande majorité des parcours utilisateurs s’opèrent désormais par ce biais. A l’heure actuelle, la plupart des clients réservent leurs hôtels via leurs mobiles dans les quelques jours précédant leurs voyages. Pour répondre à ces nouvelles attentes, AccorHotels a mis sur pied un parcours utilisateur, qui se veut rapide et simple, sur device mobile, au travers d’une application unique et multi-services. Il est, en effet, essentiel de simplifier au maximum le parcours mobile, en affichant directement les informations les plus pertinentes. La photo est également un élément de décision clé aujourd’hui dans la promotion des hôtels.

Toutefois, il fallait aussi concevoir des parcours qui soient pertinents pour les 100 pays couverts par la marque. Chaque pays a effectivement ses propres particularités, ce qui impose donc certaines adaptations. Par exemple, en Chine, les clients n’ont pas de numéro de carte bancaire et utilisent très peu l’e-mail, ce qui nécessite un parcours spécifique.

Parmi les autres projets lancés récemment, le groupe a développé il y a près de 18 mois une plateforme de Data Management. L’objectif est de lancer des parcours plus personnalisés, sur le principe du « test and learn » en continu, et ainsi déterminer par ce biais les effets de levier et de business. « L’enjeu aujourd’hui est également de savoir dans quelle mesure ce qu’on a développé est déployable à grande échelle, dans tous les pays et auprès de tous les collaborateurs. Les modalités d’utilisation et d’exploitation de cette DMP sur le terrain par nos équipes et partenaires restent encore à définir », souligne Emilie Vazquez.

La centralisation des informations représente un axe clé de développement du groupe, explique Fabrice Otano, Chief Data Officer, AccorHotels. Un certain nombre de données mondiales sont ainsi d’ores et déjà centralisées, comme le système financier par exemple ou encore les données externes. Cette centralisation au sein d’une même infrastructure de gestion des données permet au groupe de corréler plus facilement l’ensemble des données entre elles.

De son côté, AccorHotels Customer Digital Card (ACDC) est une nouvelle application qui permet d’enregistrer les préférences de chaque client, et donc de personnaliser son expérience, en fonction de critères de satisfaction de chacun.

Shadow Comex : le miroir qui permet de « disrupter » le comité exécutif

Le groupe travaille également sur les chatbots. Il a ainsi créé le chatbot « Phil welcome », basé sur Facebook Messenger, afin de tester ce système qui permet de répondre aux questions des clients de manière conversationnelle. A l’heure actuelle, ce chatbot est encore en phase d’apprentissage. Progressivement, Phil devient plus pertinent, grâce aux techniques du machine learning.

Autre innovation récente : le « Shadow Comex », un miroir de son comité exécutif regroupant une dizaine de jeunes talents du groupe, en provenance de différents pays dans lesquels la marque est présente. L’objectif de ce miroir est de « disrupter » le comité exécutif en place et d’identifier de nouvelles tendances à travers le monde, qui pourront se développer au sein du groupe dans les années à venir. Cette démarche permet, en outre, d’attirer de nouveaux talents et de créer un engagement fort auprès des plus jeunes et, ainsi, de les fidéliser au sein de la structure.

Effectivement, « on ne peut pas parler d’innovation ou de transformation digitale sans parler des hommes et des femmes qui sont derrière, d’où l’importance d’accompagner de manière culturelle et managériale cette transformation au sein de l’entreprise », conclut Emilie Vazquez.


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